Endlich (wieder) Zeit für Strategie

Die Herausforderungen der Medienbranche sind bekannt. An Lösungsimpulsen versucht sich das Strategie Sparring des Media Lab Bayern. Nach der erfolgreichen Premiere im vergangenen Jahr läuft derzeit die zweite Runde des Förderprogramms. Im Fokus stehen erneut Führungskräfte aus Medienhäusern, die gemeinsam mit Expert:innen zukunftsfähige Strategien entwickeln und diese in Pilotprojekten erproben. Wir haben mit Steffen Geggus vom Media Lab Bayern gesprochen, der die Projekte kommunikativ begleitet.

„Die meisten Strategien sind scheiße!“

Mit diesem provokanten Workshop-Titel machte das Media Lab Bayern im vergangenen Jahr erstmals auf das neue Förderprogramm Strategie Sparring aufmerksam.

Die Zuspitzung kam nicht von ungefähr. Der State of Innovation Report (2024) hatte gezeigt:

• Drei von vier Medienhäusern verfügen über Innovationsprozesse. Vielen fehlt jedoch das Know-how, daraus wirksame Strategien abzuleiten.
• Geschäftsmodell und Monetarisierung gelten als größte Herausforderungen. Die Innovationsarbeit konzentriert sich jedoch häufig auf Technologie- und Organisationsthemen.
• Nur 30 Prozent der Medienhäuser haben eigene Innovationsabteilungen. Strategische Innovationsarbeit liegt daher oft bei Führungskräften im mittleren Management.
• Aber: Neun von zehn Führungskräften lernen in Aus- und Weiterbildung nicht, wie Strategiearbeit funktioniert. Und im Tagesgeschäft fehlt häufig die Zeit dafür.

„Von mir wird erwartet, dass ich meinen Mitarbeitern sage, was wir tun müssen. Aber ich selbst habe doch gar keine Orientierung.“ – Chefredakteurin eines deutschen Medienhauses (anonymisiert)

Vor diesem Hintergrund entwickelte das R&D-Team des Media Lab Bayern das Strategie Sparring. Der Grundgedanke dahinter ist ebenso einfach wie wirkungsvoll: 

Mittlere Führungskräfte – also diejenigen, die Strategie in ihren Organisationen entwickeln und umsetzen – erhalten den Raum und vor allem die Zeit, die im operativen Tagesgeschäft fehlt.

Unterstützt von erfahrenen Coaches aus den Bereichen Strategie, Business und Tech entwickeln sie innerhalb von sechs Monaten eine tragfähige Strategie für eine konkrete Herausforderung ihres Medienhauses. Gemeinsam mit einer Expertin oder einem Experten – im Programm „Fellow“ genannt – wird diese anschließend in einem Pilotprojekt erprobt. 

Im April 2025 ging das Strategie Sparring an den Start. Der Pilot zeigte schnell, dass das Konzept trägt: Aus strategischen Fragestellungen entstanden im Programmverlauf konkrete Projekte, die auch nach Ende des Programms fortgeführt wurden. 

In seiner Rolle als Content Strategist beim Media Lab Bayern begleitet Steffen Geggus das Strategie Sparring und dokumentiert die Projekte in Form von Case Studies. Im Gespräch mit Medien.Bayern macht er klar, wie wichtig der Blick von Außen ist, wenn Strategien in (Medien-)Unternehmen entwickelt werden.

Steffen, wie fiel das Feedback auf das erste Strategie Sparring aus?

Steffen Geggus: Durchweg positiv. In den Gesprächen mit den Teilnehmenden und Alumni wurde immer wieder deutlich, wie wertvoll das Strategie Sparring für sie war. 

Ein Punkt kam dabei immer wieder zur Sprache: die Freiheit, sich über einen so langen Zeitraum punktuell aus dem Tagesgeschäft herauszunehmen, um intensiv an einer strategischen Fragestellung zu arbeiten. Für viele war das eine völlig neue Erfahrung und genau deshalb so wertvoll.

Viele setzen die im Programm erlernten Methoden und Herangehensweisen heute in ihrer täglichen Arbeit ein und teilen das Wissen mit ihren Teams. Das freut uns natürlich besonders, weil die Impulse aus dem Strategie Sparring so auch in die Medienhäuser weitergetragen werden.

Welche Ergebnisse sind aus dem Strategie Sparring entstanden?

SG: Die Ergebnisse sind so unterschiedlich wie die Projekte selbst. Sie reichen von neuen Monetarisierungsansätzen über den Aufbau von Communities bis hin zu KI-gestützten Workflows für den redaktionellen Alltag.

Der Erfolg lässt sich aber nicht immer an konkreten Kennzahlen messen. Für einige Teilnehmende bestand der größte Mehrwert darin, die eigentliche Herausforderung überhaupt erst einmal zu identifizieren. Erst dadurch entstand im Unternehmen ein gemeinsames Verständnis dafür, woran eigentlich gearbeitet werden muss.

In den Feedback-Gesprächen zeigte sich, welche Wirkung dieser Prozess hatte. Ein Großteil der Alumni gab an, dass sie das Programm mit mehr Orientierung, Zuversicht und einer größeren internen Legitimation verlassen haben. Sie hatten das Gefühl, ihre Projekte langfristig im Unternehmen verankern zu können.

Dass dieser Eindruck nicht täuscht, zeigt auch ein Blick auf die Projekte: Sechs Monate nach Programmende waren noch rund 80 Prozent aktiv. Für uns war das eine wichtige Bestätigung, dass der Ansatz des Strategie Sparring in der Praxis funktioniert.

Der zweite Jahrgang des Strategie Sparring ist inzwischen in vollem Gange. Welche Herausforderungen treiben die Teilnehmenden dieses Jahr am stärksten um?

SG: Natürlich dreht sich viel um den Einsatz von Künstlicher Intelligenz. Aber vor allem geht es um die Frage, wie Medienhäuser auch in Zukunft relevant bleiben und sich langfristig finanzieren können.

Ein Teilnehmer entwickelt beispielsweise ein KI-gestütztes Tool, das kommunalpolitische Themen systematisch auswertet und journalistisch nutzbar macht. An anderer Stelle wird an einem freiwilligen Supporter-Modell gearbeitet, das neue Erlösquellen erschließen und die Beziehung zur Community stärken soll. Ein weiteres Projekt untersucht, mit welchen Angeboten sich Menschen wieder stärker für den Lokaljournalismus begeistern lassen.

So unterschiedlich die Projekte auch sind: Im Mittelpunkt steht nie die Technologie allein. Entscheidend ist, wie sie genutzt werden kann, um journalistische Angebote, Geschäftsmodelle und die Zusammenarbeit nachhaltig weiterzuentwickeln.

Was hat sich im Vergleich zum letzten Jahr geändert?

SG: Das Media Lab Bayern versteht sich als Experimentierraum. Wir probieren neue Dinge aus und entwickeln unsere Programme kontinuierlich weiter. Genau deshalb haben wir auch das Strategie Sparring nach dem ersten Durchlauf noch einmal kritisch unter die Lupe genommen: Was hat gut funktioniert? Und was können wir noch besser machen?

Eine wichtige Erkenntnis aus dem ersten Jahr war, dass sich der Scope vieler Projekte in den ersten Wochen des Programms noch einmal grundlegend verändert hat. Das ist ein gutes Zeichen. Denn es zeigt, dass die Teilnehmenden ihre ursprünglichen Annahmen hinterfragt und ihren Fokus geschärft haben. Gleichzeitig haben wir gemerkt, dass diese Phase mehr Raum erfordert. Deshalb haben wir den Programmablauf weiterentwickelt und von zwei auf drei Phasen aufgestockt:

In der ersten Phase geht es jetzt noch intensiver darum, die eigentliche Herausforderung und den Projekt-Scope zu schärfen. Erst wenn klar ist, welches Problem tatsächlich gelöst werden soll, kann daraus eine belastbare strategische Grundlage entstehen.

Darauf folgt die zweite Phase. Hier arbeiten die Teilnehmenden gezielt daran, relevante Stakeholder einzubinden, Rückendeckung im Unternehmen aufzubauen und ihre Projekte eng mit den strategischen Unternehmenszielen abzustimmen. Dadurch schaffen sie eine bessere Voraussetzung dafür, dass die entwickelten Strategien später auch organisationsweit getragen werden.

Anschließend geht es in die dritte Phase, in der die erarbeitete Strategie gemeinsam mit einer oder einem Fellow praktisch erprobt und validiert wird.

Das Herzstück des Programms ist das Matching zwischen der teilnehmenden Führungskraft und einer oder einem Fellow. Nach welchen Kriterien wählt ihr diese Expertinnen und Experten aus?

SG: Im Vorfeld verschafft sich mein Kollege Jason Shen, der das Strategie Sparring als Senior Program Manager leitet, ein Verständnis darüber, woran die Führungskräfte im Strategie Sparring arbeiten und an welcher Stelle sie Support benötigen. Daraus leitet er das gesuchte Fellow-Profil ab und macht sich in unserer Experts Community auf die Suche nach passenden Kandidat:innen. 

Ein für ihn wichtiges Kriterium ist, welche konkreten Projekterfahrungen die Expert:innen mitbringen. Ebenso entscheidend ist ihre Motivation. Viele geben gezielt Themen an, für die sie persönlich besonders brennen. Unsere Beobachtung ist: Wo fachliche Expertise und echtes Interesse zusammenkommen, entsteht eine hervorragende Grundlage für die Zusammenarbeit im Strategie Sparring.

Wenn wir ein gutes Bild von den Teilnehmenden und den Expert:innen haben, bringen wir alle Informationen in einem Termin mit unseren Coaches zusammen. Das finale Matching entsteht deshalb immer im gemeinsamen Austausch.

Unser Ziel ist am Ende nicht einfach ein fachlich passendes Match, sondern eine Zusammenarbeit, in der beide Seiten harmonieren und voneinander profitieren. Genau deshalb investieren wir so viel Zeit in diesen Prozess.

Aktuell führst du wieder Gespräche mit allen teilnehmenden Führungskräften. Was fällt dir dabei besonders auf?

SG: Mit wie viel Zuversicht die Teilnehmenden mittlerweile auf ihre Projekte blicken. Beim offiziellen Kick-off Ende April sah das zum Teil noch anders aus. 

Manche hatten natürlich bereits eine klare Vorstellung davon, was sie in den nächsten sechs Monaten erreichen wollten. Andere wussten zwar, welches Problem sie lösen wollten, aber noch nicht, wie sie es angehen sollten. Entsprechend groß war bei einigen die Unsicherheit. Viele tragen Verantwortung für Teams und Projekte und stehen unter dem Druck, tragfähige Lösungen zu entwickeln.

In den Gesprächen der vergangenen Woche habe ich eine deutliche Veränderung gespürt. Die Teilnehmenden haben ihre Projekte geschärft und gemeinsam mit ihren Fellows die Weichen für die nächsten Schritte gestellt. Aus Unsicherheit ist Orientierung geworden. Und genau diese Orientierung schafft Zuversicht.

Das Strategie Sparring hat Euch überzeugt? Oder Ihr kennt Personen, die davon profitieren könnten? Alle Informationen zum Programm und zur Bewerbungsfrist für nächstes Jahr findet Ihr hier. 

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